解析:
所謂的零庫存，也就是指物料（包括原材料、半成品和產成品等）在采購、生產、銷售、配送等壹個或幾個經營環節中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處於周轉的狀態。
但是，零庫存有其正反兩面：
如果企業能夠在不同的環節實施零庫存管理的話，其效益是顯而易見的，例如：庫存占用資金的減少；優化應收和應付賬款，加快資金周轉；庫存管理成本的降低；以及規避市場變化和產品升級換代而產生的降價、滯銷的風險等等。
那麽，企業零庫存的實現，在取得以上效益和競爭優勢的同時，是否亦存在實施上的難點和管理上的成本呢？
在羅列零庫存的具體難點和代價之前，讓我們再理性和全面地審視零庫存企業的典型案例：
豐田汽車裝配線確實可以做到生產環節的零庫存，但除了本身先進有效的管理手段和方式之外，它的上百家零配件供應商不是將配套廠設在其周圍，就是有原材料倉庫安排在豐田廠的四周，零庫存是基於“零”距離供應之上的。
同樣，Dell計算機公司可以做到沒有原材料庫存，因為通過“供應商管理庫存”（VMI，Vendor Management Inventory）的方式，計算機的零部件都以供應商的名義放在由第三方物流公司管理的倉庫之中。Dell的產成品壹定是零庫存的，因為當妳通過電話或網絡下達訂單的時候，Dell的客戶服務人員會告訴妳大約需壹周的交貨時間。產成品的零庫存除了Dell引以為豪的供應鏈系統之外，也是基於非現貨交易來實現的。
個人計算機生產對最低生產批量和生產設備柔性化的要求不像汽車那麽大，也幫了Dell的大忙。豐田汽車起碼目前還不會說產成品也力求做到零庫存，國外的消費者可不會像國內的愛車族那樣先把錢交了，再等上幾個月來提車，因為還有更多的汽車在通用或福特的分銷商那兒等您開走呢。當然，不管生產系統多麽柔性，要等到客戶下達的訂單數足夠湊足裝配線的最低批量要求，也決不會是幾周的時間。
再讓我們看看網絡經濟的典範--亞馬遜網上商店。根據其業務模式，網上交易根據每個客戶的訂貨進行采購和配送，因而能將庫存降為零，但事實上為了達到壹定的產品交付時間，亞馬遜公司在全美建立多個大型的貨物配送中心（委托專業的第三方物流公司管理），根據其年報，2000年第二和第三季度的庫存分別達到1.7236億美元和1.6388億美元。
除了某些企業在某些環節的“偽”零庫存外，豐田是實現了生產環節的零庫存，Dell也做到了銷售環節的零庫存，但同樣不容忽視的是，零庫存的實現是有其難點和管理成本的，例如單壹供應源的風險、小批量供應造成較高的運輸或配送物流成本、投資較大的柔性生產系統，以及較高成本的壹體化信息系統平臺等等...