1、起源：20世紀90年代發展起來的產物。特點是：拉大帶寬、縮小等級；
2、產生理由：現在企業為了提高與外部環境的反應速度，工作高效，越來越強調組織的扁平化，縮減企業管理層次；鼓勵全能、復合型人才，與此同時為了培養具有多種技能、經驗的人才，開展職位輪換，如果在傳統的管理模式下，職位橫向調動，不僅管理上要調整，而且不斷要調整工資水平。在寬帶中，這樣的問題迎刃而解，不同等級的大量崗位在同壹個寬帶中，這樣如果橫向調動甚至向下調動時候的阻力就小得多。
3、對比：對應的是窄帶(narrowband)，寬帶就是將窄帶中價值相鄰的崗位通過量化的方式，放進同壹個band中；
4、思想出發點：核算崗位價值，核算的手段包括對崗位職責用不同維度的分解，包括任職資格、績效評定、職稱評定。在寬帶執行者的眼裏，崗位的職責是由流程、管理結構決定的，崗位的薪酬福利由崗位價值決定，與崗位職責有關，但並不完全由崗位職責決定，因為價值本身由人創造，所以基於這樣的思想下設計的薪酬體系更有績效激勵作用，更能發揮主觀能動性。
5、與傳統薪酬體系的不同：
薪酬高低：為了使同壹寬帶中的員工的薪酬富有挑戰性，同壹寬帶中的員工，可能薪酬相差壹倍；
職位高低：如此壹來，不同部門的經理極有可能分散在不同的band裏，而很多價值很高的主管甚至員工級崗位，極有可能與經理列在壹起。這點與傳統的崗位職級完全不同。
晉升方向：在寬帶的崗位體系裏，由於諸多崗位合並在壹個band裏，這些崗位有壹些是粘合度很高的，比如研發部門的員工，可能轉去的的崗位有產品規劃、項目實施等。這樣不僅僅直線上升、還可以旁支發展。
6、簡單、通俗的定義：
寬帶薪酬就是將多種不同屬性的崗位，包括管理、技術、事務性等崗位揉在壹起，給同樣的基本薪資，不同的績效薪資；崗位之間可以輪換。
7、優勢：
打破傳統等級觀念：鼓勵員工提高效率、創造學習型企業文化，提升企業整體績效及核心競爭力。
鼓勵員工個人提升：在傳統的等級薪酬結構中，即使員工能力達到，但向上晉升如果沒有空缺崗位，員工仍然無法得到較高薪酬，但在寬帶中，在壹個寬帶中薪酬範圍變化大，只要員工不斷提高績效也可以獲得較高薪酬。
有利於職位輪換：有助於培育員工在組織中跨職能成長。薪酬高低不是由職位決定，而是能力決定，員工主動、樂意通過相關職能領域的職務輪換提升自己的能力來獲得更大的回報。
8、劣勢：
晉升較以往困難。因為職位級別少。在我國，職位晉升對我國員工來說也是壹種相當重要的激勵手段。
經理在決定員工工資時有很大自由，因而使人力成本可能大幅度上升。
不是所有組織都適用。
9、核算規則：“基本薪”+ 基本薪*績效點
如下是確定薪酬體系雛形的四個參數：
第壹，寬帶數量
200人左右的企業，6-8級。
舉例：食品行業公司，80%為大專以上學歷，食品相關背景，崗位粘合度高，寬帶數量8級：
10-15級
16-19級
20-23級
24-26級
27-30級
31-33級
34-36級
37-39級
二，確定基本薪首先，確定基本薪的最高、最低值。拿企業現有崗位最高（最高管理者）及最低值（前臺、文員或初級銷售員）; 其次，中間寬帶值。組織中的中層幹部多半落在寬帶中央區域。用數學歸納法對中層管理人員每月實發薪酬回歸分析，找到合適臨界點。當兩頭及中間值都已經確定後，剩下的5個數據，通過數學歸納法可以算出數值來。
舉例：
200人企業數據參考：
基本薪最低值500，最高值2500，績效波動範圍1.2-2.1，最高績效波動範圍5.5-6.7
500人企業數據參考：
基本薪最低值450，最高值2450，績效波動範圍1.1-2.3，最高績效波動範圍4.5-5.6
三，確定崗位標準績效點直接用崗位的薪酬數據倒推標準績效點，順便也檢驗基本薪設計是否合理。如果多次推導不合適，則考慮增加或減少寬帶數量。
四，確定崗位績效點波動範圍為了確保公司人力成本可控。
舉例：
每個級別對應的績效波動範圍可以重疊。35級的績效點波動範圍可能是1.2-2.3,36級可能是2-3.1.從這數據看出，很可能35級與36級的薪酬可能是壹樣的，35的最高值與36的低端值出新重疊，在實際工作中，其實就是員工瀕臨晉升的狀態。
補充案例：
《50人左右企業的薪酬設計》
如果覺得上面的案例太復雜，可以有壹些簡單的做法：
薪酬結果分布呈2:6:2比例結構，這個是二八原則的細化應用。
非常簡單，把公司所有部門、崗位排壹遍，把他們連人帶崗分成三個圈，壹個圈子是關鍵性崗位，拿工資總額的20%，第二個圈子是文員，基層人員7-10個，包括前臺、客服等。拿工資總額的20%。第三個圈子是除了這兩部分人剩下的人，拿工資總額的60%。
但如果公司規模擴大壹倍，還是要按照正常流程設計薪酬體系。