1、與團隊不同的是，工作組成員相互之間不承擔責任，他們也不想作出要求兩個或更多小組成員***同努力的有增量的業績成果，因此就沒有業績增量；而團隊既需要個人責任感，又需要相互負責，通過團隊成員的***同努力往往能實現業績增量。而且團隊比工作組更依賴於討論、爭論和決策，更依賴於分享信息和交流對最佳經驗的看法，更依賴於在業績水平上的相互提高。
2、與團隊相比工作組承擔較少的風險。工作組在業績上依賴的是“個人優點”的綜合，個人業績目標和責任，他們絕不尋求需要齊心合力工作的集體工作產品。人們如果選擇了團隊而不是工作組，就要為建立***同的目的、目標、方法和相互負責，而承擔必要的發生矛盾沖突的風險，***同的工作產品和集體行動的風險。
3、團隊的目標更加集中，其成員必須更密切的協作，更側重於成員應如何交往、如何溝通；工作組的側重點則是如何實現目標，個人業績目標和責任。
4、“人數不多”是團隊的另壹個比較實際的方面。團隊中的大多數都像美國北方伯靈頓公司的聯合運輸團隊壹樣，只有不到10個人。因為數量較多的人群，盡管有規模上的好處，但作為壹個組卻很難相互配合，采取有意的行動，對具體可行的事情常常不易達成***識，而且有後勤方面的問題，如找不到足夠大的空間和足夠大的時間聚到壹起。當協同工作崩潰時，這些團隊就又回到先前的層級制、結構、政策和辦事方法上去了。而在層級結構中廣泛運作的工作組受此影響較小，當人數較多時工作組到達破裂點的時間通常要比團隊更遲壹些。
5、工作組中必須有正式的領導。工作組的目標、任務、計劃、日程安排都是領導的事。績優團隊中的領導作用是分擔的，仍然有正式的領導角色，但那大多數是禮節性的或者是給外人看的。
總而言之，團隊與工作組的根本區別在於業績：工作組主要靠小組成員為小組業績付出的個人努力；而團隊則力求放大了的效果，它作為整體所產生的效益大於個人能力相加總和，那是團隊成員在其個人作用所取得成就上的壹個增量。這種選擇在很大程度上要取決於個人成就是否能產生集體的業績成果，或必須有的集體工作產品、技能和相互信任，我們使用“集體工作產品”這種說法是要牢記，任何團隊都必須生產某種增大的業績價值，這種價值大於每個成員的努力。卡曾巴赫和史密斯在對多個工作組和團隊作了研究以後，得出這樣的結論：“工作組的績效主要依賴於成員的個人貢獻，而團隊的績效則依賴每個人的不同角色和能力而盡力產生的乘數效應。”
團隊與工作組的聯系：
1、團隊和工作組作為新型的應運而生的組織形態，都是對組織常規構成形態的破壞性再造應用形式，壹個優秀工作組，就像壹支團隊，能從明確的目的和該如何評價業績的***識中得到好處。
2、規模大的工作組可以作為延伸了的團隊發揮作用，即處於核心的壹支真正的團隊，延伸了團隊強有力的作用。核心團隊延伸給工作組的好處通過促使工作組下面的小組建立重要的相關業績目標，然後幫助更有效地影響整個工作組的業績。
3、無論是工作組還是團隊，都包括兩個互相作用、互相滲透的流程：維護關系和履行任務；它們也都能夠為企業建立壹種富有創造力、實現組織目標並能夠充分施展個人空間的生存與發展生態；也是企業面對競爭壓力、提高效率、增強企業的柔性、整合多種人力資源、進行企業扁平化的選擇。