沃爾瑪成功的秘訣是什麽

其中在中國深圳成功創設第壹家店是１９９６年。　　　　沃爾瑪管理成功的秘訣是什麽？沃爾瑪有關人士形象地說就是“始終處於警覺狀態，像老虎壹樣對變化的環境作出反應”。為了能夠做到這壹點，沃爾瑪建立了壹個復雜的後勤保障系統，或者叫“交叉入庫”系統。概括起來可以稱為“四個壹”，即天上壹顆星——通過衛星傳輸市場信息；地上壹張網——有壹個便於用計算機網絡進行管理的采購供貨網絡；送貨壹條龍——通過與供應商建立的計算機化連接，供貨商自己就可以對沃爾瑪的貨架進行補貨；管理壹棵樹——利用計算機網絡把顧客、分店或山姆會員店和供貨商像壹棵大樹壹樣有機地聯系在壹起，確保商店擁有顧客需要的商品，並使商店內商品的補充速度遠遠超過同行的平均水平，進而達到較低的儲存費用水平，獲得批量折扣，進而低價銷售，使管理水平大大提高。　　沃爾瑪進入中國市場實行的是“本土化”戰略，即經營本地產品，產品在本地生產，面向本地市場，啟用本地人才。這既可相對降低交易成本，又入鄉隨俗，達到文化的融合；在經營方式上，山姆會員店之類的倉儲式銷售，實際上是以零售的鋪面，經營小額批發業務，通過會員制，向機構、單位或個體商戶批發銷售，使批發業與零售業相互融合。　　口號　獨特的文化　　口號中的“顧客第壹”正是沃爾瑪成功的精髓。沃爾瑪的創始人有兩句名言，壹句是“請對顧客露出妳的八顆牙”，在這位創始人看來，微笑服務，只有達到露出八顆牙的程度，才可把熱情表現得完美。另壹句是“為顧客節省每壹美元”，在這位創始人看來，這是微笑服務的堅強後盾，不使微笑流於虛偽。山姆.沃爾頓還曾說過這樣壹句精彩的話：“我們的老板只有壹個，那就是我們的顧客，是他付給我每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每壹個人，道理很簡單，只要他改變壹個購買習慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪對商品質量、對顧客的承諾，在聲聲呼喊的口號中也得到體現。　　曾作為沃爾瑪中國公司營運總監溫迪秘書的余蓓蓓小姐道出了她自己的親身經歷：我們的美國總監為了讓沃爾瑪的中國同事盡快適應這種口號文化，常組織我們看美國同事是怎樣呼口號的錄像帶。他們在壹個很大的禮堂內由壹個大嗓門人領呼。他幾乎是聲嘶力竭，然後下面的人高聲應和，領呼者還要做出種種滑稽的身體語言以引起應和者的註意，臺上臺下的氣氛十分熱烈，有時甚至可稱為“忘情”或“瘋狂”。我還清楚地記得沃爾瑪中國公司組織的首次口號比賽，那次比賽的情景：全公司兩三百人擠在壹間會議廳裏，站的站坐的坐，當領呼人——壹個瘦弱的中國同事站在臺前，四下裏鴉雀無聲。後來在他的號令指揮下，我們競“壹呼百應”，喊出了頗具中國特色的沃爾瑪口號：　　(領呼)　　我們壹起說W! 我們壹起說M!　　我們壹起說A! 我們壹起說A1　　我們壹起說L! 我們壹起說R!　　我們跺跺腳! 我們壹起說T!　　(齊呼)　　我們就是沃爾瑪(WALMART)!　　顧客第壹沃爾瑪！　　天天平價沃爾瑪!　　沃爾瑪，沃爾瑪!　　呼!呼!呼!　　領呼的人在臺上手舞足蹈，臺下的人又喊又跳，這可能就叫做凝聚力吧!從那以後，每次呼口號都覺精神大振，壹天的主觀感覺和工作狀態也特別好。　　例會　讓人耳目壹新　　第壹次開會是早晨剛上班不久，大家圍著辦公桌整齊地站著。因為是第壹次，我們都不知程序如何。會議由溫迪主持。她沒有壹本正經地說教，而是叫大家做自我介紹，還叫大家不必拘束，例會只是壹個信息溝通場所，可以各種形式進行，壹則遊戲、壹首歌曲均可成為例會的內容，英語講錯了也不用怕。她給我們介紹沃爾瑪集團例會的歷史，以及例會作為企業文化的核心在總結經驗教訓、安排工作及溝通思想方面起到的重要作用。她說：“例會是要出新意，讓每個同事都參與進來，在暢所欲言、集思廣益中縮短彼此的距離。”這樣，在她的啟發下，我們分為幾個小組，每組負責壹周的例會，而且保證每位同事都要有機會主持會議。由於大家的齊心努力，我們的例會辦得有聲有色，每次例會都在輕松愉快的氣氛中開始和結束。而且，每次例會我們都可以從中獲得不少新東西，當然最後也少不了呼壹遍沃爾瑪的CHEER(口號)。　　員工 最大的財富　　是的，在沃爾瑪公司裏，有壹套特殊的對待員工的政策：員工不是被稱為“EMPLOYEE(雇員)”而是“PARTNER或ASSOCIATE(合作者、同事)。員工若是不同意自己主管的意見或看法，有“門戶開放、思想開放”的政策，可讓員工直接與主管的上級對話，以求得到滿意的答復，而不必擔心受到報復。　　在每個沃爾瑪員工的左胸前，都佩戴著工作牌，總裁也不例外，上面除了照片、中英文名字外，最引入註目的便是牌上“我們的員工與眾不同”幾個字。無論是在美國、加拿大或是別的國家，沃爾瑪人都戴著印有這幾個字的工作牌。因為每壹個人都為成為這個國際大家庭中的壹員感到與眾不同。　　信息化　 成功的命脈　　人們可能很難想象，像沃爾瑪這樣壹個擁有龐大軀體的零售巨人，是怎樣控制其內部購、銷的各種環節，並使其最大限度地降低運作成本的。其實，在整個龐大的集團式購銷網絡中，以衛星通訊和電腦管理所代表的信息化高科技聯絡方式起著舉足輕重的作用。八十年代初，當其它零售商還在鉆“信息化”這個詞的牛角尖時，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費2400萬美元建造了壹顆人造衛星，並於1983年發射升空和啟用。沃爾瑪前後***花了6億多美元建起了目前的電腦與衛星系統。　　在深圳的沃爾瑪中國公司總部，每個主管以上員工，都配有設置專門密碼的電子郵件，通過它可以在數秒內完成與美國及全世界各地網絡內的沃爾瑪同事對話。還有專業的信息數據部負責通過電腦向中國境內的供貨商下訂單。美國總監還希望能在近兩三年內與散布在全中國各地的沃爾瑪供貨商實現電腦聯網。公司內有專門的ORC部，使用內部獨立系統翻譯進口商品的說明手冊、標簽，並對征稅商品進行分類等。壹當沃爾瑪中國公司采購的各種商品資料被輸入電腦系統，世界各地的沃爾瑪采購人員均可以在同壹系統中，查找他們各自需要的商品信息。公司還擁有目前世界最先進的分銷配送系統，自動化配銷中心的建立縮短了商品從倉庫到各商店的時間，因為配銷中心有專門的電腦隨時記錄各商店存貨及銷售情況，然後及時補貨。沃爾瑪各商店的每周、每日、每時的銷售狀況，店內客流情況及收銀情況等無壹不是通過電腦屏幕及時自動反映出來，管理十分現代化。　　這壹切正像山姆·沃爾頓說的：人們都說資訊就是力量，我們從我們的電腦系統中所獲得的力量，成為競爭時的壹大優勢。在衛星通訊室裏，技術人員坐在熒光屏前用電話可跟任何壹家連鎖店聯系。在這裏看上壹兩分鐘，就可以了解這壹天的營業情況。