（1）定期考核。企業考核的時間可以是壹個月、壹個季度、半年、壹年。考核時間的選擇要根據企業文化和崗位特點進行選擇。
（2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，壹方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另壹方面是指主管對下屬的日常行為表現進行紀錄，發現問題及時解決，同時也為定期考核提供依據。
2.按考核的內容分
（1）特征導向型。考核的重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是壹個怎樣的人。
（2）行為導向型。考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。
（3）結果導向型。考核的重點是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。3.按主觀和客觀劃分 （1）客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產指標和個人工作指標。
（2）主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據壹定的訂準設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結果。
綜上所述，對各級人員的考核可以從以下方面進行：知識（專業知識、行業知識、社會閱歷等）、工作業績、工作能力（組織能力、協調能力、溝通能力等）、工作態度、工作方法、工作效率、組織紀律、道德品質、配合度、學習精神、團隊精神、成本意識、目標達成、績效改進等。不同職級的人員考核的重點不盡相同，各考核點所占分值權重不壹樣，但績效改進是每壹位被考核者都必須包含的內容，它是落實績效考核PDCA循環的具體體現。
問題二：如何做好績效考核工作 熱心網友
壹、明確跨部門考核的原則
績效管理有許多通用的原則，比如公平、公正、公開、客觀、量化等等，但是對於IPD這樣的研發模式，這些考核原則是不夠的，還需要更高層次的壹些原則，比如：
責任結果導向原則：研發管理中的跨部門考核並不是以部門工作為考核核心內容，而是整個開發流程的最終結果為關鍵內容，即新產品的市場成功。跨部門考核的關鍵不在於詳細區分分市場部門的責任貢獻、采購部門的責任貢獻、制造部門的責任貢獻，而是市場、銷售、采購、制造、研發部門***同合作的***同結果。許多推行IPD的企業在這方面引導不夠，片面強調各個部門的貢獻，還是壹種單純職能型的考核思路。
團隊原則：研發管理中的跨部門考核並不是以部門為考核主體，而是整個開發團隊。市場、銷售、采購、制造、研發部門作為產品開發團隊的資源部門，為產品開發團隊提供合適的團隊成員，***同將團隊的目標予以實現。各個團隊成員在團隊當中代表自己的部門，這裏強調的是角色概念。這裏需要強調的是***同成功，而不是單純的部門成功！
二、明確跨部門職責
很多企業認識到新的開發模式需要跨部門合作，但是具體各個部門在開發過程中承擔什麽樣的角色和職責往往沒有清晰定義，以至於考核過程中無法對不同部門的具體貢獻進行清晰界定。
在IPD當中，主要由PDT來進行產品開發。PDT是壹個跨功能部門的產品開發團隊，負責對產品開發的整個過程，從立項，到產品開發，到將產品推向市場，再到量產進行管理。PDT的主要目標是根據產品線IPMT項目任務書中的要求，保證產品包在財務和市場上取得成功。
PDT的基本特征是其成員來自不同的部門，包括財務、制造、市場、采購、研發、質量和技術支援。各位成員代表自己的功能部門，承諾在PDT經理的領導下***同工作，完成業務目標。
PDT的職責和活動是由詳細的角色定義和活動模板來確定，這些詳細的角色定義和活動模板是進行科學有效的跨部門考核的基礎。
問題三：績效考核工作應該怎麽做 績效考核周期
1、中層幹部績效考核周期為半年考核和年度考核；
2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。
3、月考核時間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；
季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；
半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；
全年考核時間安排為12月25日至下壹年度1月25日結束。
四、績效考核內容
1、三級正職以上中層幹部考核內容
（1）領導能力 （2）部屬培育
（3）士氣 （4）目標達成
（5）責任感 （6）自我啟發
2、員工的績效考核內容
(1) 德：政策水平、敬業精神、職業道德
(2) 能：專業水平、業務能力、組織能力
(3) 勤：責任心、工作態度、出勤
(4) 績：工作質和量、效率、創新成果等。
問題四：如何做好企業內部考核實現有效管理 壹、本末倒置
現在，許多企業強調要引進世界先進的考核手段，但在潛意識裏很多老板們還是認為考核無非就是獎優罰劣，胡蘿蔔加大棒。績效考核的最終目的是什麽，都沒有認識清楚。把人事部改成人力資源部、做的仍舊是單純的人事工作，最多是打打分，排排名，這就是績效考核嗎？這樣的績效考核又有什麽意義哪？要想作好績效考核，首先要弄清什麽是績效考核，是基於什麽理念設計的，適不適合現在的實際情況。
績效考核，顧名思義，就是要“挖掘”出績效來，績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。研究發現，恰恰是因為我國企業在很多時候對績效考核的理解不全面、不系統、甚至存在誤解，才導致這項對於企業價值極高的工作難以收到預期成效。其中最關鍵的壹點就是：績效考核只是績效管理中的壹個重要環節，績效管理真正有效的是過程管理，而不是秋後算賬式的績效考核或者績效評價；績效管理包括績效計劃、績效計劃執行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段，這幾個階段環環相扣，哪壹個環節出了問題，都會影響到最終效果。因此，單純的考核員工最後的產出水平很難提高企業的績效。在實施績效考核之前，要做好績效計劃；在工作過程中，要對員工工作進行輔導；在考核結果出來之後，要與員工***同進行績效改進。經過這樣的壹個閉環績效管理流程，企業的績效水平才會得到提升。
“考核是手段，是辦法，是為績效服務的；績效才是目的、是根本，可以通過其他途徑獲得；不能把手段當目的，更不能追求手段忘了目的”，這些理念上的東西壹定要清楚。
二、前提條件不足
都知道是最後壹塊餅吃飽的，但請註意：最後壹塊餅也是最後才能吃到的。單就人力資源系統而言，其各子系統是互相聯系，互為依托的。工作分析是人力資源工作開展的基礎。企業應切實合理地根據公司戰略確定組織結構，對組織中每個崗位的職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，並且進壹步確定公司的薪酬策略、薪資結構、招聘與培訓計劃等。各崗位職責分工清楚，是績效考核展開的前提條件。筆者在咨詢的實踐中發現，有些老板出於各種原因，提出只想要績效考核模塊，其他的不要，似乎很精明。須知，空中樓閣永遠只能停在幻夢中， 是落不了地的。
另外，在績效考核之前，上級領導要與下級員工就執行績效計劃不斷溝通。在這壹過程中，非常強調主管與員工之間的溝通和指導，而不是像許多企業的管理者想像的那樣，計劃制定完就萬事大吉，只等年底或者績效周期結束進行評價和考核。這種想法非常危險，不負責任。事實上，如果沒有這個階段的鋪墊，任何企業的績效評價和考核階段都很棘手。在這壹階段，上壹級管理者與員工開誠布公地溝通、交流，對員工工作上的優點和缺點及時交換意見，這不僅有利於員工的工作達成預期的要求，而且有利於員工和上級之間融洽關系，有利於員工接受最終的績效評價結果。在這壹階段不進行充分地溝通和交流，上級不指導下級，是導致許多企業績效管理工作陷入困境的最主要原因之壹。在這壹階段，管理人員還要註意收集、觀察以及記錄員工的業績表現，既包括好的表現，也包括不良的表現。這種績效記錄對於將來的績效反饋面談、對員工進行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實依據。在必要時，還需要員工在某些業績記錄表上簽字認可。
三、過程出現問題
績效考核過程中容易出現的問題可以分為兩類，壹類與考核標準有關，另壹類與主考人有關。
1、與考核標準有關的問題。
首先，考核標準不嚴謹。考核標準應該根據員工的工作職能而不是職位設定。考核項目設置不嚴謹、考核標準描述不清楚，加大了考核的隨意性。考核標準大而籠統，沒有具體的評價標準；考核標準中有過多員工難以控制的因素，員工將喪失信心；考核標準......>>
問題五：如何做好公司的績效管理? 1.讓正確的績效管理理念深入企業全體員工，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認。
績效考核的目的不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，績效管理雖是按企業行政職能結構形成的壹種縱向延伸的管理體系，但也應是壹種員工和管理者雙向的交互過程，這壹過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通;考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成***識與承諾，而且借助縱向延伸的績效管理體系，在公司中形成價值創造的傳導和放大機制。
2.進行工作分析，制訂切實可行的考核標準
為了確保形成壹套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個員工的績效考核指標就成為確立考核標準的必須環節。企業應通過調查問卷、訪談等方式，加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的了解，也使員工從心理上進入接受考核的狀態。不同的崗位、不同的職責要求對應不同的工作職位說明書，績效考核的指標也有所不同。
3.讓績效管理體系成為企業價值創造與價值分配體系的中介
企業管理的關鍵是要在管理過程中形成管理回路，績效評價要真正在企業的價值創造中發揮牽引和激勵作用，必須要發揮好企業價值分配的杠桿作用，這是壹個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質利益的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。
問題六：如何做好生產型企業員工績效考核 “沒有考核，就沒有管理”已經成為管理的經典名言。由於對考核目的不明確，對考核的方式和效果總是無法令人滿意。考核往往產生員工不滿意、中層管理者不滿意、高層不滿意的“三不滿意”現象。考核是壹個很好的管理工具，為何是應用起來無法落實到實處，原因就是企業高層沒有參與，業務部門沒有成為考核的責任主體，考核與企業的戰略和業務分離等等，有效的管理往往是簡單而實用的管理。有效的考核必須明確三個根本性的問題：
步驟/方法
1.壹、為什麽要考核？
1、什麽是績效考核
績效考核就是對人員完成任務情況的壹個跟蹤、記錄、考評。績效考核是收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。績效考核的定義是：績效考核是對前壹階段績效管理工作的總結，目的是為了幫助經理和員工改善績效，獲得更大的提升！
2、考核的真正目的，即改善工作業績和提升員工能力，自下而上地達成公司的生產經營目標。
就是根據每個崗位的具體要求、工作內容、工作職責，對於具體從事這個崗位的人員，從工作完成情況上進行評估，比方說：銷售人員的績效主要是考核他們的銷售業績；
3、為什麽要進行績效考核？有這樣四點理由：
壹是沒有考核就沒有管理，任何事沒有考核、檢查和監督就沒有管理，就是會形成做好做壞壹個樣，做和不做壹個樣，因為我們不是大鍋飯的時代了，因為公司的發展要規範。大家想想，我們的每壹項工作如是沒有檢查，沒有考核，或是說安排了沒有人過問是不是就會流於形式，董事長經常說的壹句話是員工原意做領導檢查的事----
二是為了對過去的工作業績作出客觀 全面的評價，發現問題並提出改進方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據；
三是為了對員工有壹個客觀的評價，員工或是管理人員、工程師工作壹段時間後，對其工作任務的完成和工作表現有壹個客觀的評價，對其能力有壹個公正的評價，如何做這樣的評價呢？口說無憑，是不是用這樣的評價來做出壹個公正的結論。通過事實來說明能力和妳的業績是不是更有說服力。
四是為了提高工作績效，實現工作過程的有效控制，及時了解任何員工任壹項工作的每壹個環節。是對員工工作業績的壹種檢驗通過績效考核，檢查員工生產經營和工作任務指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業務水平。誰能幹，誰不能幹，考核結果壹目了然。用考核的方式來證明員工的業績，具有客觀性、真實性，從而為公司選拔任命和使用人才提供依據。總之，現在不是吃大鍋飯的時代了。通過考核提高大家的工作積極性，有效地激勵好員工，促進公司更快發展！保證公司各項任務的完成。
通過以上幾點說明壹定要要進行績效考核。
2.二、考核什麽？業績、工作任務、是不是達到工作標準
績效考核，實質強調的是過程，是對於績效全過程的管理。壹種通過對人的管理去提高成功概率的方法。通過對人的管理來提高業績。
實現工作過程的壹種控制；對員工實施績效考核，就是要通過對員工業績的評價，來實現對員工在工作過程中行為的約束和限制，使其保持在壹定範圍內和壹定界限中。績效考核本身就是員工相互評價、相互比較、相互影響、相互監督，也是員工的自我教育和自我調控。績效考核的結果會以壹種特殊的力量引導員工，使公司得以駕馭生產經營管理的全過程，掌握對員工的使用支配權，從而保證生產經營出成果、創效益。
員工自身價值的壹種提升；對於能力強的員工來說，自身價值的實現比金錢更重要。對員工實施績效考核，關鍵在於讓人才實現自身價值的提升。
如是把績效考核看成了是獎優罰劣的行政手段，......>>
問題七：如何做好公司的績效管理? 對於企業來說，績效管理體系是支撐企業戰略和目標實現的管理工具，要實施好績效管理體系，確保績效制度的有效落地，“績效機制”、“績效能力”、“績效文化”三方因素缺壹不可。
壹、構建績效機制，搭建基本的績效框架。績效機制，往往以績效制度的形式體現，包括公司及各崗位績效指標，以及績效運行所必須的績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋與面談、績效申訴等過程，以及支撐這些過程運行所需要的各類表格表單和數據傳遞機制等。另外，也包括績效結果的應用和激勵機制。
二、構建匹配的績效能力，完成管理者的角色認知與能力技能的升級績效能力，主要體現在績效管理體系有效運行所需要的企業內部人員應當具備的能力，其中核心是以管理者的能力。有效實施績效管理，首先，需要管理者能夠正確做好“管理者”的角色認知，即通過驅動他人，而非通過本人的親力親為來達成目標。不乏管理者把績效管理認為是人力資源部的事情，並沒有認識到績效管理工具是幫助其實現目標的工具和方法。在連基本的認知***識都沒有達成之前，提升績效管理的實效就無從談起。除了認知***識，還要求管理者能夠掌握目標分解與計劃制訂的具體方法，能夠將團隊目標分解制訂為下屬可執行的清晰具體、可執行、可達成、可考核、有時間要求的目標，幫助下屬明確目標與工作要求，是管理者應當具備的基本管理技能。此外，目標計劃跟進糾偏、輔導培養下屬成長、良好的溝通能力與溝通技巧等，都應當是實施績效管理時對於管理者的普遍性要求。所以說，績效管理體系建立實施的過程中，同時需要管理者實現對其管理技能、方法的“升級換代”，使之符合績效體系所需。換言之，即便不推行績效管理，這些也都是壹名合格的管理者應當具體的基本能力。在績效能力構建的過程中，人力資源管理者作為壹名“教練員”的作用不可或缺。
三、結合企業文化，熔煉構建適配的績效文化。績效體系在企業內的推行，可謂壹次不小的管理變革，如果不關註建立適配於績效管理的戰略和目標導向的文化氛圍，績效管理難以植根於企業現有文化之中，績效制度也難以有效落地。績效管理體系的導入，不僅需要對管理者能力的升級，還包括對企業文化的升級，在實施的過程中重視建立良好正向的績效文化。如果缺乏“持續改進”的理念和行動，就很容易使員工認為，績效管理即是“秋後算賬”，每當員工績效不佳大家想到的不是如何分析改進，而是想著如何分清責任、扣分罰款。比如，如果不構建強化“結果導向”的績效文化，很難想象會有人主動為結果（而不是過程）負責。如果沒有公平、公正和實事求是的文化氛圍，就無法通過績效管理的機制使那些兢兢業業、業績優良的員工成為績效體系的受益者。 要建立和弘揚績效文化，不能僅僅停留在口號的層面，必須註意將有關人的各項決定（譬如崗位安排、工資報酬、提升、降級和解雇），看作重要的導向性信號。在這些方面，的各項決定都將向企業中的每壹位成員傳達壹種非常明確的信息，企業真正需要的、重視的、獎勵的和反對的各是什麽。從這個角度來說，績效結果的多元化、導向性的應用對於績效文化導向的塑造有非常關鍵的作用。 總的來說，績效制度的落地，並不單單是壹個文件制度層面的問題，而從績效體系的全局來看，壹方面應當關註“冰山”之上看得見的“績效制度”，另壹方面作為績效制度落地的重要保障因素的“績效能力”與“績效文化”的構建也不可忽視，只有這樣，才能夠使績效管理成為壹套完整的管理體系，落地紮根於企業中，為企業的戰略和經營目標的實現發揮重要的作用。
問題八：小公司的績效考核怎麽做好 做績效考核沒有小公司大公司的區別，只有是否應該做的理由，或者說公司是否有做的決心;公司效率並且不怕麻煩的話，可以做績效考核。
小公司不復雜，業務目標明確，像KPI和MBO都是不太適合的，而且小公司績效考核大多與獎金掛鉤，所以就不存在考核中的輔助問題了，最好的方法也是最簡單的方法，即直線形式，也就是垂直評分法，這種方法被很多小型企業使用，或者是沒有能力的人力資源部人員做的。
首先明確考核有兩個方面：
1、業務考核
就是對他在職關於業務方面的全面考核，包括積極性，業務量，可量化數據等。
2、素質考核
就是對員工日常的表現、忠誠、考勤等，根據權重設計分數，首先自評，然後交於主管領導進行測評，最終人事部進行數據統計和公布，並設定時間由被測試者進行詢問及投訴，反饋等。
但是這種方法簡單，但是效果不好，因為評測領導主觀性太強。
還有就是根據個人的工作，與當年產生的效益與前壹年進行比較，進行重點性考核，然後設計具體的考核內容和重點。
問題九：績效考核怎麽做才合理，合適 10分 總 則
第壹條 目的：
為規範公司員工績效管理考評與發展管理，特制定本制度。
第二條 適用範圍
適用於本企業各部門、各分公司全體員工（包括臨時工）。
第三條 定義：
績效是員工個人或團隊的工作表現、直接成績、最終效益的統壹。