很多時候管理上出現了問題，其實都是因為認知和思維受到了局限，如果用更高層級的思維方式來思考，都能豁然開朗，甚至迎刃而解。
什麽是更高層級的思維方式？相對應的，管理的最高境界是什麽？以下，Enjoy：
現在幾乎每個企業都面臨著年輕員工難以管理的問題。
這些90後、95後自信自強，知識面廣，喜歡接受新生事物，但又敏感脆弱，以自我為中心，受不得委屈，甚至壹言不合就離職，留下身後壹臉懵圈的老板和長輩們。
年輕員工流失困擾著企業，據統計，70後的第壹份工作在職時間平均超過4年，80後是3年半，90後則為19個月，到95後驟降為7個月，如今連“秒辭”都不罕見。
中國青年報社社會調查中心聯合問卷網對2001名受訪者進行的壹項調查顯示，83.0%的受訪者坦言身邊存在“秒辭”的年輕人。
不論是這種離職問題，還是企業中的管理問題或是人生中的難題，對有些人而言能迎刃而解，但對有些人來說則無法逾越。
壹個人認知的層次決定了他的思維方式，也決定了他所采取的措施，方法不同，結果也會大相徑庭。下面用六級認知加以說明。
01
低級認知者
畫像：不思改變
認知特點：視野裏是壹堵墻
思維結構：因為思維
低級認知者在遇到問題時，如同困在竹筒內的蟲子，面對竹節時看到的是“壹堵墻”，自然也就束手無策。
此時，他要麽在角落裏抱怨，要麽離開這裏另尋壹個“竹筒”。結果發現，就像青蛙即使更換了池塘，也無法讓自己的聲音變得婉轉，於是繼續埋怨、換地。
當這類管理者解決員工流失問題時，他們會消極地對待，滿肚子抱怨 ：因為企業的工資不夠高、辦公環境不高端、企業在三線城市、人才競爭太激烈、年輕人心態浮躁、獨生子女抗壓能力弱……
在這些管理者的認知世界裏，世上哪有什麽“錢多活少離家近”，還不受委屈的工作。企業需要螺絲釘，他們卻希望自己來扛大梁。
“現在的年輕人不是在找工作，而是在找感覺，即使最喜歡的菜，天天吃也膩了，工作又怎麽可能讓人處處滿意？遙想當年，‘我是祖國壹塊磚，哪裏需要哪裏搬’，現在年輕人這是怎麽啦，真搞不懂。” 他們這樣認為。
這些管理者滿眼都是理由，問題始終無法解決。實在逼急了，至多提出壹些不切實際的做法，譬如大幅度漲薪等，要麽死豬不怕開水燙隨妳怎麽說，要麽“此地不留爺，自有留爺處”，灰溜溜地換壹個“池塘”。
在這類人的思維裏，都是“因為”，壹旦遇到困難就認為是“因為外界和他人的原因”，從不反思自身的問題，導致壹葉障目，不見森林。
02
初級認知者
畫像：改變結果
認知特點：視野裏是壹個點
思維結構：結果思維
初級認知者在遇到問題時，心態有所改善，認為只要自己足夠努力就能解決問題。如同困在竹筒內的蟲子，面對壹處竹節就開始“吭哧吭哧”愚公移山，至於結果不得而知。
當這類管理者解決員工流失問題時，他們習慣於試圖改變結果，采取“堵”的策略。
譬如說，員工入職前簽訂競業協議、保密協議、高額培訓協議等，有的甚至要求員工在入職表上至少填六個以上親屬的名字。
工作中還采取喊口號打雞血的辦法試圖增強員工積極性，如果離職要辦理繁雜的手續，在離職提出時間、工資、提成等方面做文章，甚至不惜用高額違約金來留人。
這些管理者往往只看到了離職結果這個“點”。
事實上，在員工眼裏，企業是妳的“家”，而不是我的“家”，我只是壹個“打工者”。通過提高離職成本，雖然部分員工被迫暫時留下，但留住人留不住心，他們得過且過甚至投機鉆營，對企業造成更大的傷害。
而對那些熟悉法律的員工而言，根本不會顧及那些不具備法律效力的內部制度，直接撂下挑子走人。
試圖改變結果的思維，相當於在築堰塞湖，在沒有解決水源流入的情況下，堤壩只能越築越高，直到某壹天壹潰千裏。
03
中級認知者
畫像：改變原因
認知特點：視野裏是壹條線
思維結構：原因思維
中級認知者在遇到問題時， 認為辦法總比困難多，並開始借助工具或周圍的資源。 如同困在竹筒內的蟲子，在面對竹節時不停地思考為什麽。
為什麽不能打通？是因為花費時間不夠多？於是更加廢寢忘食地努力；
為什麽速度太慢，是因為工具不行？於是開始尋找更好的工具或練得牙尖齒利；
為什麽沒有打通？因為沒有借鑒別的蟲子成功的經驗等等。
總之會想各種辦法艱難過關，但接下來面對的是壹個又壹個竹節。
這類管理者解決員工流失問題時，會尋找離職的原因，希望通過改善條件來留住員工。
譬如，員工對食堂有意見，就改善飯菜質量；
如果薪酬偏低，就稍微提高員工待遇；
如果員工對罰款怨聲載道，就由負激勵改為正激勵；
如果員工感到工作壓力大，就增加娛樂設施、提供旅遊和舉辦業余文化活動；
如果員工沒有歸屬感，就實行股改分紅……
可問題總是解決不完的，當企業耗費大量的資源解決這些問題後，卻發現畸高的人工成本已嚴重侵蝕了企業利潤，直至企業不堪負重。 關鍵問題是，有些人哪怕高薪也留不住，也許壓根企業的方向就錯了。
在這些管理者的視野裏，看到的是導致員工離職的那些由因及果的壹條條“線”， 於是便逐壹解決這些“線”上的因素。相當於在給員工蓋“房子”，並不停添置家具，但當員工看到隔壁的那家企業已經蓋好了自己所需的“房子”時，便頭也不回的投懷送抱，只留下這些管理者不甘的嘆息聲音。
04
中高級認知者
畫像：回歸本質
認知特點：視野裏是壹個面
思維結構：目的思維
中高級認知者在遇到問題時， 不會急於解決問題，而是先觀察、研究問題的成因和規律。 如同困在竹筒內的蟲子，在面對竹節時，不會盲目下手，而是研究竹子生長的規律，竹子的結構，竹節形成的原理等，把打通竹節這件事徹底揣摩透了，然後分析出哪些地方薄弱，從而輕松過關。
在《教父》這部電影裏，有壹句經典的臺詞：“花半秒鐘就看透事物本質的人，和花壹輩子都看不清事物本質的人，註定是截然不同的命運”。
當這類管理者來解決員工流失問題時，他會拋開表面原因，去分析離職的本質究竟是什麽，員工需要什麽，缺少什麽，然後以終為始，擬定出壹套留人的策略。
譬如，員工穩定首先需要獲得尊重，於是就建立起企業的尊重文化；
員工留下需要看到希望，於是完善了薪酬和職級晉升體系；
激發員工的活力需要利益捆綁，於是設計出在崗股；
員工需要內部公平，於是涉及員工利益的事項，實行公開公平公正處理，並允許舉報……
當觀念實在不能統壹時，那就去統壹目標。
在這類管理者的視野裏，看到的是導致離職本質的 “面” 。他們明白，不是因為90後桀驁不馴，而是他們活出了真實的自己。
其實70後、80後也沒人喜歡挨罵、加班和壓抑的工作，只是身上的重擔讓他們暫時選擇了委曲求全。而沒有太多經濟負擔的90後才敢於站出來說“不”。於是這類管理者幹脆建起壹個平臺，讓各年齡段的員工去“浪”吧。
員工們終於有了歸屬感，把企業當成了“家”，便想法設法地留下，離職率也極低。某壹天，老板突然醒悟過來，怎麽那些需要淘汰的也不想走了？
05
高級認知者
畫像：放大格局
認知特點：視野裏是壹個立體圖像
思維結構：格局思維
高級認知者在遇到問題時，會將這個問題放到全局的視野來思考 。如同困在竹筒內的蟲子，在面對竹節時，眼裏看到的不僅僅是竹節，而是整根竹子。於是不再糾結於這些竹節，直接鉆透竹壁，從竹壁上迅速爬到竹子的頂端。
當這類管理者來解決員工流失問題時，他會思考，企業的效益來自於哪裏？
根據80/20原則，創造80%業績的只是那20%的員工，因此把有限的資源向他們重點傾斜。於是員工的星級評定體系啟動了，榜樣性的榮譽殿堂也應運而生，連全員股份也變成了奮鬥者持股……
在這類管理者的眼裏，看到的是壹個整體。 員工穩定只是企業經營活動這個立體圖像的壹部分。
他們關註的是這件事情的目的，而非僅是事情本身，在把它納入全局性的視野分析後，再實施針對性的策略。因為他們清楚，問題的解決方式往往在問題之外，因此，除草最好的辦法是種上莊稼，而不是研究怎麽除草。
認知達到這種程度已經算得上是壹個戰略家，但還不是真正的領袖。 真正的領袖或靈魂人物則是大智若愚，大巧若拙，也就是頂級認知者的思考方式。
06
頂級認知者
畫像：回歸初衷
認知特點：局外看局
思維結構：價值思維
頂級認知者在遇到問題時，會選擇做正確的事，而非僅僅正確地做事。 如同困在竹筒內的蟲子，在面對竹節時會考慮，打通這些竹節是我想要的嗎？如果需要便去做；如果不需要，那為什麽要耗費人力物力？
當這類管理者面對員工流失時，會回歸到企業經營的初衷。 我們想建立壹個什麽樣的企業？如果想成為行業第壹品牌，就要尋找和物色能打造第壹品牌企業的人才，他不會局限於企業內部以及眼下的問題。
想成為百年企業就要奠定文化根基，註重長遠布局，規劃長中短期人才需求，尋找匹配的人才，未必是最好的人選，但也絕不會因為眼前的既得利益犧牲企業長遠的未來。基於這種目標來研判企業的人才是否需要培養提升或是階段性調整。
在這類管理者眼裏，註重的是事情的價值 。遇到事情首先考慮的是，這件事情是否該做，是否值得做。選擇大於努力，做正確的事比正確地做事更重要。
頂級認知者能局外看局，既是壹個做局者，也可能是壹個破局者。就像江蘇衛視的《非誠勿擾》節目，當觀眾津津樂道誰輸誰贏、誰出彩誰出糗時，其實導演就在角落裏偷笑，他才不在意誰勝誰敗呢，關鍵是觀眾的這些談資讓節目獲得了極高的收視率。
回歸到企業管理上，很多企業的安全管理、質量管理、現場管理等按下葫蘆浮起瓢，甚至客戶開發、顧客銷售等出現問題，其實都是因為認知和思維受到了局限，如果用更高層級的思維方式來思考，很多問題都能豁然開朗，甚至迎刃而解。
因篇幅關系，不再列舉其他案例。如果讀者有興趣的話，可以將工作或生活中遇到的問題，試著用上面的思維方式來剖析壹下。也可以在文後留言，大家壹起討論。