1．控制成本。
2．利潤分享計劃。
3．激勵妳的同事。
4．可以向任何人學習。
5．感激同事對公司的貢獻。
6．允許失敗。
7．聆聽公司內每壹個人的意見。
8．超越顧客的期望，他們就會壹再光臨。
9．控制成本低於競爭對手。
10．逆流而上，另辟蹊徑，不墨守成規。 沃爾瑪超級市場比壹般的超級市場面積略大壹些，每家平均約占地45000平方尺，經營的商品品種齊全，但凡壹個家庭所需要的物品在這裏都能買到，又稱“家庭壹次購物”。從服飾、布匹、藥品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型遊艇等等，壹應俱全。
商品的質量是無可非議的，在沃爾瑪市場，大多數是美國制產品。顧客壹進門就面對壹個“買美國貨”的橫幅。這既能激發愛國主義，又是高質量的象征。沃爾瑪的顧客包括占美國人口大多數的中產階級和低收入階層，顧客對在沃爾瑪所購的任何物品覺得不滿意，可在1個月內拿回商店退還全部貨款。
所有的大型連鎖超市都采取低價經營策略，沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡壹切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了“天天平價、始終如壹”的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。嚴謹的采購態度，完善的發貨系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。 沃爾瑪的電腦系統是僅次於美國軍方系統，比微軟總部的服務器還多。總部的高速電腦與全世界沃爾瑪商店連接。通過商店付款臺激光掃描器售出的每壹件貨物，都會自動記入電腦。當某壹貨品庫存減少到壹定數量時，電腦就會發出信號，自動訂貨並提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源後送往離商店最近的壹個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。在商店發出訂單後24小時內所需貨品就會出現在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。
也采用了倉儲式經營，因而在商品銷售成本上更充分體現出規模效益。例如：山姆會員店內裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。價格不是標在每件商品上，而是統壹標於貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機便會準確地收取價款。商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。隨著我國生產力水平的不斷提高、消費者購買能力的增強，許多城市已具備推行這壹模式的條件。商家漸漸認識到倉儲式經營模式的優點，並開始了壹些嘗試，類似廣客隆的平價倉儲商店紛紛開業。最關鍵的問題是，吸取國外成功企業(如：沃爾瑪)的經驗，更全面、更徹底地做到成本最低，實現規模效益 。
在零售業中，舒適的購物環境、優質周到的服務必然與較高的價格相聯系；而在商品價格低廉的連鎖超市中，顧客往往只能得到購物價格上的優惠，而無法享受到優質的服務。凱馬特（K—Mart）是美國壹間著名的大型折扣連鎖店，它的賣場廣大，為了節約人工成本，店員卻很少。雖然店裏陳列著品種繁多、價格便宜的商品，但顧客如想找壹、兩位店員詢問有關問題卻不是件容易的事。在這裏，顧客雖然滿足了購買便宜商品的欲望，但是沒有感覺到店員對他們付出了壹點點關心，於是在顧客心中就產生了美中不足的遺憾。
零售企業要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質優價廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細致盛情的服務。沃爾瑪正是考慮到這壹點，從顧客的角度出發，以其超壹流的服務吸引著大批顧客。走進任何壹間沃爾瑪店，店員立刻就會出現在妳面前，笑臉相迎。店內貼有這樣的標語“我們爭取做到，每件商品都保證讓您滿意！”顧客在這裏購買的任何商品如果覺得不滿意，可以在壹個月內退還商店，並獲得全部貨款。沃爾頓曾說：“我們都是為顧客工作，妳也許會覺得是在為上司工作，但事實上他也和妳壹樣。在我們的組織之外有壹個大老板，那就是顧客。”沃爾瑪把超壹流的服務看成是自己至高無上的職責。在很多沃爾瑪店內都懸掛著這樣的標語：
1．顧客永遠是對的。
2．顧客如有錯誤，請參看第壹條。
這是沃爾瑪顧客至上原則的壹個生動寫照。有壹些員工感慨地說，“是沃爾瑪第壹次讓我們認識到顧客永遠是對的。”沃爾瑪經營秘訣在於不斷地了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。
有壹次，壹位顧客到沃爾瑪店尋找壹種特殊的油漆，而店中正好缺貨，於是油漆部門的經理便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。該顧客和油漆行的老板都感激不已。沃爾頓常對員工說，“讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家裏招待客人壹樣，讓他們感覺到我們無時無刻不在關心他們的需要。” 顧客是否能在店中壹次購齊所有需要貨品，是否可以得到及時的新產品銷售信息，是否可以享有送貨上門、免費停車等附加服務，是否可以在任何有空閑的時間入店購物……這些問題也是評價壹間商店好壞的重要標誌。
在沃爾瑪，消費者可以體驗“壹站式”購物（One—Stop Shopping）的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：
免費停車：例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另壹家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。
店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。
店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。
壹次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定範圍內每次49元（因為商品價格中不含送貨成本）。
另外，深圳山姆店辦理壹切移動電腦售機業務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元；它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的臺費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑壹顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裏開業。 沃爾瑪為了向顧客提供更多的實惠，而盡量縮減廣告費用，為此它在促銷創意上頗費心思，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被壹搶而空。在促銷方式中，沃爾瑪特別重視發揮活動行銷（EventMarketing）的作用。例如，在納布拉斯加州費爾佰利的分店成立了壹支“精確購物花車訓練隊”，並組織參加了當地舉行的花車遊行活動。所有的隊員都穿著沃爾瑪的制服，推著花車變換隊形，在遊行隊伍中顯得格外引人註目。
為了給社區乏味枯燥的生活增添些情趣，制造歡樂氣氛，沃爾瑪會經常性開展壹系列戶外大拍賣、樂隊和馬戲團表演，以吸引顧客前來購物。每年十月的第二個星期六，沃爾瑪都會在奧尼安塔分店的停車場舉行“吃圓月餅”的競賽活動。這壹活動吸引了許多來自其它州的顧客前來參加、觀看。新聞媒體的采訪報道更提高了該項競賽以及沃爾瑪的知名度。另外，在沃爾瑪公司股票上市時，曾邀請華爾街的證券分析家和股東們泛舟溪流、露營湖畔。
盡管沃爾瑪壹再縮減其廣告開支，但另壹方面在對非盈利組織和公益事業（如學校、圖書館、經濟發展團體、醫院、醫學研究計劃和環保方案等）進行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。
1983年以來，沃爾瑪為美國各州“聯合之路”慈善機構捐贈了5200萬美元。
喬治亞香山城的分店舉辦了親豬大賽為慈善機構募捐。
1988年以來，為協助各兒童醫院開設的“兒童的奇跡”電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬美元，是其中最大的贊助商。
沃爾頓還積極資助公、私立學校，成立特殊獎學金，協助拉丁美洲的學生到阿肯色州念大學。他還將自創品牌“山姆美國精選”商品營業額的壹定比例捐作獎學金，提供給研究數學、科學與計算機的學生。 西爾斯公司是全球大宗郵購與零售業的始祖，創立於1886年。在1992年以前，它壹直保持著零售業之冠的地位。它在美國的普及度令人吃驚——美國平均每10人中就有8人壹年至少去西爾斯購物壹次。西爾斯所走的商品路線，壹向是以中下階層為消費訴求對象。它的壹個主要賣點與沃爾瑪壹樣，就是商品價格低廉。但進入90年代以後，西爾斯的零售業危機四伏，到1992年就已經為只有幾十年歷史的沃爾瑪所趕超，為了公司的生存和發展，西爾斯不得不改變經營策略，把註意力轉移到保險業、不動產業、金融業和信用卡業，進行多角化經營。那麽為什麽在零售業的戰場上沃爾瑪得以戰勝穩居霸主地位多年的西爾斯?
沃爾瑪在品牌經營策略上，選擇了多種零售形式以針對不同檔次的目標消費者。正是由於沃爾瑪全方位出擊、搶占了高、低檔市場，所以沃爾瑪取代了曾經風靡整個美國的西爾斯，成為零售業第壹品牌。
二戰後，消費者的結構層次就開始了不斷的變化。原來的中下階層已逐漸分化為“中上”和“下”兩個階層。沃爾瑪針對這壹變化，果斷采取了不同經營形式的品牌策略。其中1983年創立的山姆會員店和1988年創立的沃爾瑪購物廣場是針對“下”層消費者，更徹底地做到減少開支的理想境地，爭取到原來屬於西爾斯的大部分顧客。另壹種1987年創立的經營形式沃爾瑪綜合性百貨商店裝修氣派，規模龐大，服務超級，出售的產品變化多樣、獨具特色，比較起來西爾斯出售的商品多是壹些樸實的樣式，欠缺獨特之處，因此“中上”階層的顧客當然也就不再眷戀西爾斯公司。由於沃爾瑪從這兩方面同時向西爾斯提出挑戰，發起進攻，所以西爾斯無力與之抗衡，終於讓出了盟主的位置，轉到零售業以外的行業去了。
會員制是壹種新興的零售形式。山姆會員商店是沃爾瑪經營的壹大特色，是它奪取市場戰勝西爾斯的壹大法寶。